. Po wielu latach, z twarzą przez zmarszczki zoraną, Opowiem to, z westchnieniem i mglistym morałem: Zdarzyło mi się niegdyś ujrzeć w lesie rano Dwie drogi; pojechałem tą mniej uczęszczaną – Reszta wzięła się z tego, że to ją wybrałem. Robert Frost, Droga nie wybrana Obecny kryzys dostarczył rozlicznych przykładów przywództwa o skrajnie odmiennej naturze – takiego, które nie uzurpuje sobie monopolu na rozwiązania i jest otwarte na lekcje płynące z nowej sytuacji, ale także tego, które nie poddane krytycznej i twórczej refleksji, trzyma się utartych sposobów zarządzania kryzysem. Zapotrzebowanie na skuteczne i mądre przywództwo jest stałe w warunkach współczesnego świata, a w sytuacji niepewności i zagrożenia gwałtownie rośnie. Co decyduje o efektywności liderów? Amerykański filozof Eric Hoffer wskazywał na otwartość i chęć uczenia się, a przez to szukania nowych rozwiązań: „W czasach zmian świat należy do tych, którzy się uczą, podczas gdy ci, którzy już się «nauczyli», okazują się świetnie przygotowani do życia w świecie, który już nie istnieje”. Wtórują mu Ronald Heifetz i Marty Linsky, którzy za kluczowy element przetrwania i rozwoju uznają zdolność do adaptacji w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości. Obie te umiejętności pozwalają na unikanie schematów działania, wyzwalają twórcze podejście do nowych wyzwań i dają liderom odwagę do podążania „drogą mniej uczęszczaną”. Obecny kryzys dostarczył rozlicznych przykładów przywództwa o skrajnie odmiennej naturze – takiego, które nie uzurpuje sobie monopolu na rozwiązania i jest otwarte na lekcje płynące z nowej sytuacji, ale także tego, które nie poddane krytycznej i twórczej refleksji, trzyma się utartych sposobów zarządzania kryzysem. Kraje, które najlepiej radzą sobie z epidemią koronawirusa, wyróżnia właśnie zdolność do adaptacji i chęć uczenia się ich przywódców. A wśród nich uderza przewaga liczebna krajów, którym przewodzą kobiety: kanclerz Angela Merkel w Niemczech, premier Jacinda Ardern w Nowej Zelandii, prezydent Tsai Ing-wen na Tajwanie, premier Sanna Marin w Finlandii, premier Mette Frederiksen w Danii, premier Erna Solberg w Norwegii i premier Katrín Jakobsdóttir na Islandii. O ile dzielenie efektywnych liderów według kategorii płciowych łatwo prowadzi w ślepy zaułek uproszczonego wnioskowania, bo pomija tych mężczyzn – liderów, którzy równie dobrze zarządzają kryzysem w czasie pandemii, a dodatkowo odwraca uwagę od faktu, że mowa tu o krajach z wysokim poziomem zaufania społecznego i wsparcia dla działań rządu, o tyle te przykłady mogą służyć refleksji nad nowoczesnym i transformacyjnym modelem przewodzenia. Praca wspomnianych liderek w czasie kryzysu to efektywne łączenie sił obecnych w praktyce dobrego przywództwa – skuteczności wynikającej ze zdecydowania i klarownego wyznaczania kierunku oraz wiarygodności budowanej przez uważną i dbałą komunikację ze wszystkimi, których proces dotyczy, w taki sposób, który buduje zaufanie i zaangażowanie. Angela Merkel, w swoich przemówieniach wideo, spokojnie i cierpliwie tłumaczy obywatelom powagę sytuacji, nie uciekając przy tym od przedstawiania nawet czarnych scenariuszy, w przeciwieństwie do Donalda Trumpa, którego bagatelizujące sytuację komunikaty pogłębiły tylko chaos i kryzys. Prezydent Stanów Zjednoczonych – zapytany o to, czy był informowany przez dr. Petera Navarro o zagrożeniu epidemiologicznym w USA, otwarcie przyznał, że choć o notatce słyszał, to jej „nie widział, nie czytał tej notatki, ani jej później nie szukał” – manifestuje swoim zachowaniem, że uczyć się niczego nowego nie potrzebuje. W Danii, Norwegii, czy Nowej Zelandii przywódczynie wybrały spersonalizowane sposoby komunikowania z obywatelami – publikując nagrania istotnych informacji z własnego salonu lub kuchni czy urządzając konferencje tylko dla dzieci, skróciły dystans pomiędzy władzą a obywatelami, dając rodakom odczuć, że są darzeni autentyczną troską. Na przeciwległym biegunie plasuje się prezydent Filipin Rodrigo Duterte, który wezwał policję i wojsko do strzelania do każdego, kto łamie zasady kwarantanny, czy Viktor Orbán, rządzący Węgrami za pomocą dekretów. Metody, które dawno powinny odejść w zapomnienie, systemy nakazów i zakazów, straszenie obywateli surowymi konsekwencjami, tylko pozorują troskę o ich bezpieczeństwo, a w swej istocie służą utrzymaniu władzy. Tacy liderzy są przekonani, że wszystkiego, czego potrzebują do sprawowania władzy już się nauczyli. Jednak ani ich styl, ani metody nie mają nic wspólnego z nowoczesnym, adaptacyjnym i transformacyjnym przywództwem, które odpowiada na wyzwania obecnego kryzysu i jest jednocześnie wychylone w przyszłość. AAAAAA Przywódca potrzebny od zaraz. Gdyby powyższy anons pojawił się w rubryce ogłoszeń o pracy, lista wymagań zapewne wyglądałaby mniej więcej tak: wiedza, praktyczne umiejętności, ponadprzeciętne zdolności komunikacyjne, wysokie standardy etyczne, kreatywność, umiejętność budowania zaufania i szacunku w zespole, zdolność motywowania współpracowników do trwałego postępu, inspirowanie do ciągłego rozwoju i nauki, prowadzenie. Wyśrubowane kryteria, a do tego wymagające warunki pracy: stres, nieustanna zmiana, dużo emocji, zmienność warunków, wysoki poziom oczekiwań. Czy byłoby wielu chętnych? Tego się nie dowiemy, bo jeszcze nikomu nie przyszło do głowy szukać liderów za pomocą ogłoszeń drobnych. Przywództwo nie pojawia się na zamówienie, nie jest rolą do spełnienia, jest działaniem, które nie jest związane z formalnym stanowiskiem w systemie. Co więcej, do bycia liderem nie predestynuje zestaw cech, kompetencji czy talentów, tak jak ich brak nie blokuje możliwości działania. Nie produkują liderów systemy edukacji, nikt się też liderem nie rodzi, nie namaszcza go ani szczególny układ planet, ani zapis w kodzie genetycznym. Lider się stwarza – w działaniu, przez praktykę, do której wnosi to, kim jest, jakie ma wartości, koncentrację na misji i zadaniach z niej wynikających, stwarza się też przez pracę z ludźmi i dla nich. Nie bez znaczenia są okoliczności i kontekst dla mobilizacji i aktywizacji liderów. Najczęściej to właśnie kryzysy stają się podglebiem dla wzrostu kompetencji przywódczych i ujawniają talenty, które odpowiadają na zintensyfikowaną potrzebę dobrego rządzenia i prowadzenia. Jeszcze w latach osiemdziesiątych kreśląc kontekst dla teorii przywództwa, Warren Bennis i Burt Nanus opisali świat akronimem VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), odwołując się właśnie do jego zmiennego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego charakteru. W takich warunkach nieustannie mierzymy się z kryzysami o różnym charakterze i natężeniu. Kryzys przynosi ze sobą zmiany. Zmiany oznaczają niepewność. Niepewność rodzi lęk. Lęk przed stratą – tego, co znamy, co bezpieczne, co zakotwicza nas w rzeczywistości – budzi opór. To wszystko dotyka pojedynczych ludzi, rodziny, małe grupy społeczne, wielkie wspólnoty polityczne – nie istnieje immunitet od kryzysu. Pandemia koronawirusa przyniosła szereg nowych wyzwań, a przy okazji uwypukliła szereg nierozwiązanych problemów. W procesie przyspieszonych i spotęgowanych zmian stare sposoby nie wytrzymują konfrontacji z nowymi problemami. Dzisiaj mierzymy się z dwoma rodzajami problemów: takimi, które umiemy zdefiniować i dla których znamy rozwiązania – potrzebne jest dobre zarządzanie, sprawna praca zespołu, ekspercka wiedza. Większym wyzwaniem jest jednak ta kategoria problemów, w przypadku których już samo ich precyzyjne zdefiniowanie nastręcza trudności, a znalezienie rozwiązań wymaga kreatywności, elastyczności i zaangażowania wszystkich zainteresowanych. To jest właśnie przestrzeń na praktykę przywództwa, tu istotne jest uczenie się i łatwość adaptacji do nowych warunków, by mobilizować system do trwałego rozwoju. Dla skutecznej pracy lidera w warunkach niepewności i ryzyka ważne jest zidentyfikowanie natury problemu, koncentracja na głównym celu, zaangażowanie ludzi w pracę i podzielenie się odpowiedzialnością w takim zakresie i w takim tempie, które jest dla nich do wytrzymania, mobilizacja zespołu do kreatywnego wysiłku w celu wypracowania rozwiązań, utrzymanie w ryzach poziomu stresu, uważność na tych, którzy wyrastają na liderów, choć nie mają formalnej władzy. Przypomina to taniec na linie, zawieszonej nad polem minowym. Wymaga od liderów zachowania spokoju i koncentracji na zadaniu, łączenia sprawnego działania, szybkiej adaptacji, elastyczności i uczenia się z empatią dla innych w kryzysowej sytuacji. Wcześniejsze przywołanie praktyk przywódczych głów państw i rządów w czasie pandemii nie ma służyć sporządzeniu przepisu na dobrego lidera, ani wyciągnięciu uproszczonego wniosku, że oto nowoczesna i transformacyjna praktyka przywódcza jest płci żeńskiej. Służyć ma refleksji, czego możemy się nauczyć od przywódczyń umiejętnie łączących zdecydowanie i skuteczność w działaniach z autentyczną troską o dobrostan obywateli. A od uczących się liderek możemy i my się wiele nauczyć: odwagi wyboru dróg mniej uczęszczanych, empatii w miejsce systemu nakazów i zakazów, stawiania dobra obywateli na pierwszym miejscu, uważności i tworzenia przestrzeni na wyłaniających się nowych liderów, pokory i odpowiedzialności wobec wyzwania, przejrzystej i dowodzącej troski komunikacji, zaufania do ludzi, na rzecz których pracujemy. O sile płynącej z uczenia się i umiejętności przystosowania się do nowych warunków będzie stanowiła odrobiona lekcja z pandemii. Jeśli, czerpiąc z doświadczenia kryzysu, uda nam się zbudować kulturę adaptacji, empatii i uczenia się, będziemy lepiej przygotowani do radzenia sobie z kolejnymi wyzwaniami. W takich warunkach mamy szansę uniknąć pokusy powrotu do starego świata sprzed pandemii z jego niedostatkami i zaangażować się w budowanie nowego, lepszego porządku.